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Die Zukunft der Arbeit und die Herausforderungen für SEAT

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Xavier Ros, Vorstandsmitglied und Executive Vice President Human Resources bei SEAT, sprach am 12. September als Key Note Speaker beim Mercuri Urval Executive Dinner in Frankfurt. Das Tochterunternehmen von Volkswagen sieht sich – wie die gesamte Automobilbranche – mit einem disruptiven Technologiewandel sowie einer neuen und anspruchsvollen Mitarbeitergeneration gegenüber. Beide Herausforderungen müssen Unternehmen meistern, die auch künftig erfolgreich sein wollen.

Wohl kaum eine Branche ist von einem vergleichbar schnellen und disruptiven technologischen Wandel betroffen wie die Automobilindustrie. Hersteller und Zulieferer stehen gleichermaßen unter wachsendem Druck, sich an die digitale Transformation der Mobilität anzupassen. Trends wie neue Mobilitätsdienstleistungen, vernetztes und autonomes Fahren, die „Sharing Economy“ oder die Elektromobilität schaffen Raum für neue Wettbewerber, darunter finanzstarke Technologiekonzerne aus den USA oder China. Autonome Autos erzeugen signifikante Mengen an Daten. Diese Datenflut gilt es zu bewältigen und für neue Geschäftsmodelle und personalisierte Dienste unter Wahrung des Datenschutzes zu nutzen.

Als wenn die Anpassung an diesen raschen Wandel nicht bereits herausfordernd genug wäre, sehen sich die Unternehmen mit einem zunehmenden Kampf um die besten Talente konfrontiert, für den sie bislang nur bedingt gewappnet sind. Für die Generation der Millennials ist die Automobilbranche nicht mehr so attraktiv wie für frühere Generationen, da sie als altmodisch und wenig innovativ im Vergleich zu IT-Firmen wie SAP, Apple oder Google wahrgenommen wird. Aufgrund der rasanten Digitalisierung zahlreicher Branchen stehen zudem immer mehr Unternehmen im direkten Konkurrenzkampf um dieselben Kompetenzen. Aufgrund der zum Teil recht deutlichen Unterschiede in Bezug auf Arbeitseinstellung und Motivationsfaktoren zwischen den Generationen der Babyboomer, der Generation X und den Millennials (auch Digital Natives oder Generation Y genannt), suchen junge Talente oft die Nähe zu Gleichgesinnten. Das macht die Suche für Automobilunternehmen nicht leichter.

Unternehmen der Automobilbranche müssen also verstärkt Wege finden, um sich an die nachrückenden Generationen anzupassen, wenn sie langfristig überleben und den Kampf um Talente zu ihren Gunsten beeinflussen wollen. Das beginnt mit der Verbesserung der Suche nach Talenten im Rahmen der Rekrutierung. Statt offene Stellen einfach auszuschreiben, kommt es künftig auf ein gezieltes Personalmarketing und einen guten Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber an. Dem Customer Relationship Management wird das Talent Relationship Management als wichtiges Pendant hinzugefügt. Neben dem Einsatz von Sozialen Medien für die Rekrutierung sollten auch die eigenen Mitarbeiter gezielt als Werber und Botschafter für das Unternehmen eingesetzt werden – das setzt natürlich eine entsprechend hohe Arbeitszufriedenheit innerhalb des Unternehmens voraus.

Um einmal gewonnene Talente dauerhaft zu halten, werden sich Unternehmen in ihrer Organisation und Arbeitsweise an die Wünsche der „neuen Angestellten“ anpassen müssen. Statt fester Arbeitszeiten (nine to five) an einem persönlichen Büro-Arbeitsplatz sind vermehrt flexible Arbeitszeitmodelle und Einsatzorte gefragt – die technischen Voraussetzungen dafür sind dank der Digitalisierung meist vorhanden. Während die Vergütung traditionell auf der Arbeitszeit basiert, wird es künftig mehr auf die Erreichung vereinbarter Ziele ankommen. Ein großer Unterschied besteht auch in der Bedeutung von Wissen: Sie ist bislang für die Einstellung und Wertschätzung – etwa in Form von Karriere und Gehalt – von Fach- und Führungskräften entscheidend. Deshalb wurde dieses Herrschaftswissen in der Regel eher gehütet als geteilt. Je schneller Wissen durch den disruptiven Technologiewandel veraltet, desto wichtiger wird die Fähigkeit, sich neue Kenntnisse und Techniken anzueignen und Wissen innerhalb der Organisation zu teilen. Wissensaneignung und –teilung werden bei der Beurteilung von Managern und für die Karriere in Zukunft von zentraler Bedeutung sein.

In diesem veränderten Umfeld wird sich auch die Rolle der Führungskräfte dramatisch ändern. Der „neue Manager“ wird sich seine Führungsrolle durch die gerade genannten Kriterien verdienen. Er führt, in dem er als gutes Beispiel vorangeht und die Früchte gemeinsamer Anstrengungen und geteilten Wissens erntet. Dazu ist es notwendig, den Mitarbeitern seines Teams in Echtzeit Feedback und auch Anerkennung ihrer Leistung zu geben, weil diese wichtig für die Motivation des Teams sind. Um dem technischen Wandel rasch zu begegnen folgt er weniger Konventionen, sondern stellt öfter alles in Frage, um Verbesserungen voranzutreiben.

Um die Attraktivität des Unternehmens für neue Talente zu erhöhen ist es wichtig, auch die bereits im Unternehmen arbeitenden Mitarbeiter sowie Fach- und Führungskräfte für die neue Arbeitswelt zu qualifizieren. Unter dem Stichwort „Lebenslanges Lernen“ kommt es darauf an, das Wissen der Mitarbeiter laufend anzupassen. Das ist nicht grundsätzlich neu, aber die Art und die Geschwindigkeit, mit der das geschieht, wird sich künftig deutlich verändern. Unternehmen können dafür auf neue Lern- und Lehrmethoden zurückgreifen und auch die im Unternehmen vorhandene Expertise nutzen. Fast jeder Mitarbeiter hat Expertenwissen, das er teilen kann. Dies zu tun, ist für viele sehr motivierend, da es eine Form der Wertschätzung darstellt. Sowohl die Zeit und der Ort des Lernens sowie des Lehrens sollten dabei an den Wünschen und Bedürfnissen der Angestellten ausgerichtet sein. Der Lernerfolg kann dazu mit Incentives versehen werden, um die Lernmotivation zu beflügeln.

Bei SEAT hat man bereits damit begonnen, die eigene Belegschaft schrittweise für die veränderten Bedingungen zu qualifizieren. Ein Weg ist das mobile Lernen im Unternehmen – das erfordert nicht mehr als fünf Minuten am Tag und besteht aus kurzen Texten, Aufgaben oder Videos, die den Mitarbeitern auf ihre Smartphones gesendet werden. Ein anderes Beispiel ist das Lernen von Experten. Hier teilen Fach- und Führungskräfte in längeren Videos von 20 bis 30 Minuten Länge ihre Fachkenntnisse, die für eine ausgewählte Gruppe von Mitarbeitern relevant sind. Dies ist für beide Seiten sehr motivierend und fördert das Teilen von Wissen im Unternehmen. Die Erfahrungen, die SEAT damit gemacht hat, sind bislang sehr positiv.

Alle diese Veränderungen werden natürlich auch die Aufgabe für die Personalberater beeinflussen und stellen diese vor neue Herausforderungen. Für den Executive Search und die Eignungsdiagnostik/Assessments kommt es in Zukunft nicht mehr so stark auf den Lebenslauf und die bisherigen Leistungen eines Kandidaten an, sondern auf dessen Potenzial. Die Persönlichkeit und die Fähigkeit, sich rasch neue Kenntnisse und Techniken anzueignen und sie erfolgreich einsetzen zu können, werden zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Unternehmen und die eigene Karriere. Dementsprechend wird auch das Vergütungssystem und die Auswahl bei der Beförderung anzupassen sein.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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