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Entscheidungen besser treffen

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Im Rahmen der Geschäftsführung stehen täglich neue Entscheidungen an. Darunter sind kleine und weniger bedeutende Entscheidungen, aber auch Entschlüsse, die eine langfristige Wirkung entfalten – für den zu führenden Bereich, das gesamte Unternehmen und für die eigene Karriereentwicklung der Manager im Unternehmen selbst. Deshalb ist es wichtig, den Prozess der eigenen Entscheidungsfindung zu analysieren und gezielt zu verbessern.

Jeder kennt diesen Satz: Hinterher ist man immer klüger. Denn natürlich ist es auch im Management so, dass nicht jede Entscheidung zu den gewünschten Ergebnissen führt, sondern eben auch zum Ungewünschten. Besonders in politisch unsicheren Zeiten wie derzeit ist diese mögliche Konsequenz immer Bestandteil der Entscheidung. Das Entscheiden ist und bleibt eine Herausforderung und gerade deshalb die wesentlichste Führungsaufgabe von Managern. Es stellt sich die Frage wie es gelingen kann, die eigenen Entscheidungen zu verbessern und achtsamer auf Fehlentwicklungen innerhalb des eigenen aber auch der unternehmensweiten Entscheidungsprozesse zu reagieren. Ich bin überzeugt, dass eine Vielzahl von Managern bei der rückwirkenden Betrachtung ihrer Entscheidungen erfolgreiche und weniger erfolgreiche Handlungsweisen klar erkennt. Und sie weiß, welche Schritte richtige Entscheidungen und somit positive Resultate begünstigen. In Auswahlgesprächen mit Managern stelle ich aber immer wieder auch das Gegenteil fest. Aus einer positiven Perspektive betrachtet, ergeben sich für den einen oder anderen Manager damit auch interessante Chancen, in diesem wichtigen Kompetenzbereich nachzulegen und das Treffen von Entscheidungen zu verbessern.

Mittlerweile ist durch eine Vielzahl von Studien deutlich geworden, dass die eigene Persönlichkeit und Wahrnehmung eine große Rolle dabei spielen, wie Entschlüsse gefasst werden. Zum Beispiel führt die Bestätigungsneigung – auch als confirmation bias bekannt – dazu, dass eine Vielzahl von Informationen nicht beachtet wird, die den bisherigen Überzeugungen widersprechen. Auch hat die Art und Weise, wie ein Manager mit Dissens, Kritik und abweichenden Meinungen umgeht, umfangreichen Einfluss auf seine Entscheidungen. Stark konsensorientierte Manager laufen häufig Gefahr, Entscheidungsalternativen nicht wirklich umfassend und kontrovers mit ihrem Team zu diskutieren. Zu starke Konsensorientierung in der Entscheidungsfindung zeigt dann, dass nicht wirklich fundamentale Alternativen durchdacht wurden. Dies ist zum einen für den passenden Entschluss kontraproduktiv und zum anderen für die Umsetzung der Entscheidung. Erst wenn unterschiedliche Meinungen im Team diskutiert und geklärt wurden, können Entschlüsse entstehen, die sich auch in schwierigen Umsetzungsphasen als tragfähig erweisen.

Bei sehr handlungsorientierten und offensiven Managern besteht der Mythos, man müsse schnell entscheiden und dürfe Themen nicht auf die lange Bank schieben. Diese Sichtweise lässt aber außer Acht, dass die entscheidenden Fragen oder die zu lösenden Probleme häufig nicht klar umrissen sind. So können zum Beispiel Umsatzrückgänge die unterschiedlichsten Ursachen haben: zu hohe Preise, schlechten Service, falsche Produkt- und Technologiestrategien oder eine Vertriebseinheit mit den nicht mehr passenden Kompetenzen. In solch einem Szenario führt eine schnelle Entscheidung, die ohne fundierte Analyse des Problems getroffen wird, zu einem erhöhten Risiko von Fehleinschätzungen.

Vielleicht hat sich der ein oder andere in diesen Beispielen wiedererkannt. Das Erkennen ist ein guter Ausgangspunkt für die eigene Weiterentwicklung im Bereich Entscheidung. Zu wissen, welche Verhaltensmuster man als Manager in bestimmten Situationen zeigt und welche Maßnahmen einen unterstützen, kann die Quote von guten Entscheidungen signifikant erhöhen. Eine weitere Vorgehensweise zur Verbesserung des eigenen Entscheidungsverhaltens ist die strukturierte und prozessorientierte Herangehensweise an Probleme. Hier stehen dem Anwender unterschiedliche Instrumente und Methoden zur Verfügung, die zum einen in der Analysephase unterstützen, wie zum Beispiel Einwirkungs- und Auswirkungsanalysen oder Nutzwertanalysen. Ganze Regelkreise wie beispielsweise DMAIC (Define – Measure – Analyse – Improve – Control) zeigen eine Roadmap von der Definition der Problemstellung, der Datensammlung, der Analyse der Daten, der Lösungsentwicklung und deren Umsetzung. Die Akzeptanz der umzusetzenden Maßnahmen ist bei den Mitarbeitern umso größer, je mehr sie bei der Entscheidungsfindung beteiligt wurden. Vom Team diskutierte und getragene Entscheidungen unterstützen die Verankerung der Lösung. Sie entbinden die Führungskraft aber nicht davon, selbst zu entscheiden und die Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen.

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