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Führung in agilen Organisationen

Agile_Organisationen

Globalisierung, Digitalisierung und damit einhergehend die Industrie 4.0 stellen eine enorme Herausforderung für Unternehmen dar. Wie müssen Unternehmen organisiert sein, um als agile Organisation schnell und angemessen auf neue Technologien zu reagieren, die das Potenzial haben, bisherige Geschäftsfelder zu gefährden und komplett neue Geschäftsfelder zu eröffnen? Und wie sieht die Führung in diesen Unternehmen aus? In zwei Beiträgen gehen wir diesen Fragen nach.

Teil 1: Was macht eine agile Organisation aus?

Die Digitalisierung der Wirtschaft wird aufgrund der damit einhergehenden Veränderung der Arbeitswelt nicht umsonst als die vierte Stufe der Industrialisierung bezeichnet. Zur Erinnerung: Die Entwicklung der Dampfmaschine markierte Ende des 18. Jahrhunderts den Beginn der Industriellen Revolution. Mit der Einführung des Fließbands in der Automobilproduktion leitete Henry Ford 1913 die zweite Revolutionierung der Arbeitswelt ein. Mitte der 1970er-Jahre sorgte der Siegeszug der Mikroelektronik mit ihren Computern und programmierbaren Steuerungen für einen neuerlichen Umbruch in der Arbeitswelt. In der Industrie 4.0 produzieren Roboter mit Mitarbeitern Hand in Hand. Sie sind mit den Werkstücken und untereinander vernetzt und tauschen so permanent Informationen über den Stand des Fertigungsprozesses aus. Die Digitalisierung beschleunigt darüber hinaus zahlreiche Prozesse und damit auch Produktlebenszyklen. Diese unaufhaltsame Entwicklung erfordert einen neuen Blick auf die Arbeit, die Einstellung der Menschen zur Arbeit und vor allem auf die Organisation und Führung von Unternehmen.

Beschäftigung ist nicht mehr vorrangig Broterwerb, sondern entwickelt sich mehr und mehr zu einem integralen Bestandteil des Lebens. Beschäftigung soll Spaß machen, die eigene Entwicklung weiterbringen, Persönlichkeit fördern und auch Erfüllung bringen. Bedeutet das, dass die Führungskultur den Ansprüchen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber entsprechend Rechnung zu tragen hat? Erfordert es wirklich eine komplett neue Sichtweise oder wird hier wieder die berühmte „Sau durchs Dorf getrieben“, die alle aufschreckt und wieder mobilisiert, sich „auf links zu drehen“, um dann wieder geeint in dieselbe Richtung zu schwimmen, bis wieder eine neue Wortkreation das Licht der Welt erblickt und alles wieder seinen Lauf von vorne nimmt?

Eine wiederkehrende Aussage im Zusammenhang mit der Digitalisierung lautet, dass Unternehmen „agiler“ werden müssen. Bildlich gesprochen bedeutet es, dass Unternehmen vom schwerfälligen Tanker zum flexiblen Speedboot mutieren sollen. Eine agile Organisation ist im Wesentlichen eine Organisation, die sehr gut geeignet ist, raschen Wandel zu antizipieren und gleichzeitig daran zu partizipieren. Das Portfolio lässt sich schnell an die Bedürfnisse der Märkte national und international sowie an die jeweiligen Zielgruppen anpassen. Das geht aber nur mit den richtigen Menschen im Unternehmen. Deshalb werden – anders als in althergebrachten Unternehmensstrukturen und klassischem Führungsmanagement – die Mitarbeiter in das Zentrum des Unternehmens gestellt.

Dabei ist es gleichzeitig wichtig festzuhalten: Das Ziel aller Aktivitäten eines Unternehmens ist immer die Sicherung der eigenen Marktposition. In agilen Organisationen liegt – wiederum im Vergleich zu klassischen Unternehmen – der Unterschied in der Unschärfe, der Individualität und der Anpassungsfähigkeit, basierend auf der Kenntnis der eigenen Stärken. Diese Unternehmen denken vorausschauend, sie agieren mit Weitblick, um ihre Position im Markt zu sichern. Die Basis für dieses Denken und Agieren erfordert sowohl eine Zukunftsorientierung aller Mitarbeiter, als auch die Förderung eines quasi zukunftsoffenen vernetzten Denkens oder Querdenkens. Eine Organisationskultur geprägt vom konstruktiven Umgang mit Fehlern und Kritik sowie innovativ-kreativen Arbeitnehmern.

Wie lässt sich das umsetzen? Ein agiles Unternehmen fördert die Zukunftsorientierung aller Mitarbeiter. Die Einführung von Standards und Routinen stellt die Basis für Veränderung, gleichzeitig erfordert es die Implementierung einer projektorientierten Struktur und ihrer adäquaten Prozesse. Wissensmanagement und Wissensfluss stehen im Mittelpunkt und werden systematisch gestaltet. Die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter gehört mehr und mehr zu den wichtigen Kernkompetenzen. Dies impliziert andere Denkmuster, neue Unternehmensstrukturen und damit einen anderen Anspruch an Führung, Führungskultur und Führungsstil. Lesen Sie dazu nächste Woche Teil 2.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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