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Industrie 4.0 – was Führungskräfte heute können müssen

Die Führungskräfte im Logistikbereich stehen durch die vierte industrielle Revolution vor neuen Herausforderungen, die in den Unternehmen unpopuläre Maßnahmen mit sich bringen. Gesucht werden Persönlichkeiten, die Sozialkompetenz und den Blick für die gesamte Wertschöpfungskette mitbringen.

Industrie 4.0: Nach der Mechanisierung durch Wasser- und Dampfkraft, der Massenfertigung mit Hilfe von Fließbändern sowie der Automatisierung der Produktion durch Digitalisierung steht die Industrie heute vor ihrer vierten Revolution. Durch die weitere Informatisierung soll sich die Smart Factory künftig durch Wandlungsfähigkeit, Ressourceneffizienz und die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in die Wertschöpfungskette auszeichnen. Doch was bedeutet das für Unternehmen und Führungskräfte im Logistikbereich und wie gut sind sie auf diesen Wandel bei den Arbeitsabläufen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an die Führungskultur vorbereitet?

Die vor kurzem abgeschlossene Studie „Leadership for Logistics and Supply Chain Management“ von Logistik HEUTE und Mercuri Urval macht deutlich, dass in der Logistik zum Thema Leadership und Führungskräfteentwicklung dringender Handlungsbedarf besteht. Die drei befragten Marktsegmente Handel, Industrie und Dienstleistung sehen die sich verändernden Marktbedingungen, wie beispielsweise Internationalisierung und Technisierung, als zentrale externe Herausforderung. Bei den internen Herausforderungen liegt im Bereich der Industrie die Prozessoptimierung deutlich vorn. Handel und Dienstleister sehen mit 48 Prozent klar die Personalentwicklung an erster Stelle, verbunden mit dem zunehmend verschärfenden Problem des Fachkräftemangels. Drei Viertel aller Handels- und Industrieunternehmen geben an, bereits aktiv in einem Change Management Prozess zu stecken und sehen diesen weiter als eine zentrale Herausforderung der nächsten drei Jahre. Viele klein- und mittelständische Logistikdienstleister sehen zwar die Notwendigkeit für Veränderungen, haben damit aber noch nicht begonnen.

Eine strategische Neuausrichtung kann aber nur gelingen, wenn die Führungskräfte die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einbinden und sie nicht nur „verwalten“. Die soziale Kompetenz von Managern, die sogenannten „Soft Skills“, werden deshalb in Zukunft eine besondere Rolle einnehmen. Auch die Fähigkeit, innerhalb des Verantwortungsbereiches einen größeren Teamgeist aufzubauen, wird für zukünftige Logistikleiter und Führungskräfte in den Fokus rücken. Allerdings zeigt die Umfrage auch, dass den aktuellen Führungskräften teilweise die Einsicht fehlt, ihren eigenen Erfolg durch die konsequente Vernetzung mit anderen Unternehmensbereichen, z.B. Vertrieb und Finanzen, zu steigern. Dieses „Silodenken“ hat oftmals historische Ursachen. Im Handel und in der Industrie war und ist die Supply Chain immer noch eine interne Dienstleistungsabteilung, die den Einkauf sicherstellt. Dieses Denken führte bei der Auswahl der Manager bisher dazu, die sozialen gegenüber fachlichen Fähigkeiten zurückzustellen.

Mit dem Einstieg in Industrie 4.0 werden sich die Auswahlkriterien ändern müssen. Gefragt sind Führungskräfte, die man am besten als charmante Schlankmacher bezeichnen könnte. In allen Marktsegmenten werden Manager aufgrund des sich weiter verschärfenden Wettbewerbs häufiger unpopuläre Entscheidungen treffen müssen. Die Verschlankung interner Strukturen und die Effizienzsteigerung von Arbeitsprozessen werden den Kampf gegen Widerstände zu einem wesentlichen Anteil der Führungsaufgabe machen. Unternehmen müssen dafür Manager gewinnen oder entwickeln, die zwar die notwendige „Härte“ und Entschlossenheit mitbringen, gleichzeitig jedoch mit Diplomatie und unter Beachtung traditioneller Werte agieren.

Um Arbeitsprozesse wirklich optimieren zu können, ist jedoch der Blick für das große Ganze erforderlich. Dementsprechend stellen zwei Drittel der großen Unternehmen im Bereich Dienstleistung und mehr als die Hälfte der Handelsunternehmen Eigenschaften wie mentale Flexibilität und offensives gestalterisches Denken ganz oben auf die Wunschliste der Persönlichkeitseigenschaften ihrer Führungskräfte. Kein Wunder, denn eine große Herausforderung innerhalb des Supply Chain Managements der Industrie besteht darin, die Supply-Chain-Strategie zu einem festen Teil der Gesamtunternehmensstrategie zu machen. Doch Kandidaten weisen oftmals nur in Teilbereichen Kenntnisse aus, aber keine Erfahrung mit der Einbindung der Wertschöpfungskette in die Unternehmensstrategie.

Eine logische Konsequenz aus diesem Dilemma sollte darin bestehen, die fehlenden Eigenschaften in der eigenen Führungsriege durch konsequente Personalentwicklung auszugleichen oder durch die Einstellung branchenfremder aber passender Persönlichkeiten in das Management einzubinden. Beide Maßnahmen sind nicht umsonst zu haben, doch wer sie aus Kostengründen verweigert sollte bedenken, dass die finanziellen Folgen einer schlechten Führung ungleich teurer sind.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

2 Responses »

  1. Sie sprechen mir aus der Seele, ich frage mich, wo die HR-Mitarbeiter bei diesen Entwicklungen hinsehen. Oft habe ich das gefühl, das in den Personalabteilungen nur noch eine gut gefüllte Datenbank entscheidet. Diese beschriebenen Eigenschaften und Skills kann ich auf keiner UNI lernen und können nur im täglichen Umgang mit Mitarbeitern und über Jahre sattelfest werden.

  2. Absolut richtig, die Herausforderungen an Führung und Management steigen, die Komplexität nimmt zu. Die Digitalisierung der Wirtschaft und Ihrer Geschäftsmodelle schreitet mit großen Schritten voran. Die klassische Führung über hierarchische Mechanismen funktioniert immer weniger. Mehr und mehr müssen Führungskräfte außerhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs für Ziele, Orientierung und auch Konsequenz sorgen. Die Wertschöpfung findet verstärkt interdisziplinär, über Abteilungen und Unternehmen hinweg, zunehmend international und interkulturell statt. Die Zeiten zentralistischer, tayloristisch organisierter Wertschöpfungsketten sind vorbei, Mehrwert entsteht in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren müssen.
    “Führung 4.0″ muss es damit auch schaffen, das Denken und Handeln in “Ketten” abzulösen durch Denken und Handeln in “Netzen”.

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