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Die Leistungslücke

Leistungslücke

Es gibt wohl kaum eine Führungskraft oder einen Personaler, denen nicht auf Anhieb ein Beispiel aus dem eigenen Unternehmen für diejenigen einfällt, die man im englischen „Low Performer“ nennt. Das deutsche Wort „Minderleister“ macht den zugrundeliegenden Umstand nicht besser: Ein Unternehmen ist mit den Leistungen eines Mitarbeiters unzufrieden, es sieht eine Leistungslücke.

Dabei geht es nicht darum, dass jemand einmalig ein gestecktes Ziel nicht erreicht, die Rede ist von Mitarbeitern, die kontinuierlich unter den Erwartungen bleiben und nicht zur angestrebten Wertschöpfung beitragen.

Doch schon bei der Feststellung, ob ein Mitarbeiter „Low Performer“ ist, tun sich die Unternehmen schwer. Zählt dazu schon derjenige, der gerade eine schwache Phase hat? Wie lange darf diese eigentlich dauern? Leistet ein Mitarbeiter quantitativ zu wenig, oder ist seine Leistung qualitativ schlecht? Um eine sinnvolle Identifikation von Low Performern  zu ermöglichen, muss es deshalb eine Beurteilungsgrundlage geben, die leistungsbezogen ist und auf klar definierten Kriterien zurückgreift.

Eine andere Frage ist die nach den Ursachen für die schwache, schlechte oder gar fehlende Leistung. Trägt möglicherweise das Unternehmen eine Mitverantwortung? Deckt sich das persönliche Kompetenzprofil des Mitarbeiters  möglicherweise nicht mit seinen Aufgabenstellungen, also kann ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen? Oder will er Sie nicht erfüllen? Hat er möglicherweise private oder persönliche Probleme? Wer die Ursachen für die Minderleistung von Mitarbeitern erkennt, der tut sich auch mit der entscheidenden Frage leichter: Was kann das Unternehmen tun?

Der erste Schritt ist immer das Gespräch der direkten Führungskraft  mit ihrem Mitarbeiter. Wer einen Mitarbeiter auf seine unzureichende Leistung anspricht kann sicher sein, eine Reihe von Gründen genannt zu bekommen, warum es gerade eben nicht anders oder besser geht. Es ist am Vorgesetzten, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Ist der Mitarbeiter schlicht demotiviert? Fehlt es ihm am fachlichen Wissen das mit Qualifikationsmaßnahmen vermittelt werden könnte? Oder würde ihm ein Coaching dabei helfen, die persönlichen Gründe in den Griff zu bekommen? Ist am Ende möglicherweise die Versetzung an eine andere Position diejenige Maßnahme, mit der die Leistungslücke geschlossen werden kann? Bei der Mehrzahl der Low Performer handelt es sich nämlich nicht automatisch um hoffnungslose Fälle. Und eines sollte allen Führungs- und Personalverantworlichen klar sein: Der Versuch, einen Mitarbeiter mit Leistungsdefiziten auf ein akzeptables Leistungsniveau anzuheben ist allemal günstiger und oft auch einfacher, als einen Neuen, Passenden für die entsprechende Position zu finden.

Doch natürlich gibt es auch diejenigen, bei denen einfach nichts mehr gelingen will. Ein Unternehmen ist hier gut beraten, wenn es durch eine klare Leistungsmessung und eindeutige Kriterien auch die nötigen Argumente in einer juristischen Auseinandersetzung einbringen kann. Für den Trennungsfall gilt das, was auch sonst im Geschäftsleben gelten sollte: Anstand wahren. Und zum Prozess muss es auch nicht unbedingt kommen, wenn Vorgesetzte Ihrem Mitarbeiter eine solche Situation nachvollziehbar machen können. Denn am Ende würde weder das Unternehmen noch der Mitarbeiter selbst mit der Situation auf Dauer glücklich werden.

Fazit: Der Dreh- und Angelpunkt im Umgang mit Low Performern sind die Führungskräfte. Und die Leistungslücke entsteht dort, wo Führungskräfte ihre Mitarbeiter falsch einschätzen, und sich dann nicht in ausreichendem Maße um sie kümmern wollen oder kümmern können. Die richtige Auswahl von Führungskräften entscheidet deshalb immer mit darüber, ob Low Performer im Unternehmen ein Problem werden.

 

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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