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Warum Unternehmen von Low-Performern lernen sollten

Low-Performer

Je mehr Unternehmen dazu übergehen, fixe Gehälter durch leistungsabhängige variable Vergütungsmodelle als Leistungsanreiz für ihre Mitarbeiter einzusetzen, desto mehr stellt sich die Frage, was überhaupt eine Leistung darstellt und wie sie gemessen werden kann. Statt sogenannte Low-Performer abzustrafen sollte vielmehr darauf geachtet werden, wie deren Leistung zu erklären und gegebenenfalls zu verbessern ist.

Es ist noch nicht allzu lange her, da sorgte Jack Welch, der frühere CEO von General Electric, für Aufsehen unter Personalverantwortlichen. Sein „Performance Management“-Ansatz sah vor, dass in jedem Jahr 15 Prozent der leistungsschwächsten Mitarbeiter zu identifizieren und deren Verträge zu kündigen seien. Nun kann man in den USA bekanntermaßen leichter Mitarbeiter einstellen und wieder kündigen als in Deutschland, dennoch weckte seine Methode die Neugier von Personalverantwortlichen auch hier zu Lande. Deshalb lohnt es sich, sie genauer zu betrachten. Jack Welch betrachtete die Mitarbeiterleistungen anhand der Gaußschen Normalverteilung und ermittelte eine Durchschnittsleistung, von der automatisch links und rechts je ein Anteil an Mitarbeitern lag, die mehr oder weniger zum Ergebnis beigetragen hatten. Selbst in einer Abteilung von lauter erfolgreichen Mitarbeitern lassen sich theoretisch noch gute und weniger gute Mitarbeiter unterscheiden. Deshalb hat jede Abteilung, unabhängig von ihrem Erfolg, sogenannte Low-Performer in ihren Reihen.

Die eigentliche Frage ist daher, welche Konsequenzen das für die Gesamtleistung des Unternehmens hat. Niemand wird bestreiten, dass ein hochprofitables Unternehmen wie Apple sich ein paar Low-Performer leisten kann, ohne dass der Unternehmenserfolg gefährdet ist. Umgekehrt ist es wenig wahrscheinlich, dass Air Berlin signifikant mehr Low-Performer in seinen Reihen hatte als andere Fluggesellschaften. Wer Erfolg oder Misserfolg unbedingt messen möchte – und das ist aufgrund der steigenden Beliebtheit variabler Vergütungssysteme ganz eindeutig der Fall – der muss vor allem wissen, was er bei einer einzelnen Abteilung oder gar einem einzelnen Mitarbeiter genau messen möchte, um Erfolg richtig und angemessen bewerten zu können. Eine unfaire Bewertung ihrer Leistung empfinden Mitarbeiter nämlich als ungerecht und es wirkt entsprechend demotivierend auf sie.

Ein guter Manager wird daher nie allein auf die Zahlen schauen, sondern auch analysieren, wie sie zustande gekommen sind. Und er wird ermitteln, ob individuelle Ursachen wie private Probleme oder Krankheiten eine Rolle gespielt haben und welche objektiven Ursachen dafür vorliegen. Die besten Mitarbeiterleistungen fruchten nicht, wenn Mängel in der Organisation oder Führung das Ergebnis beeinträchtigen oder sich das Marktumfeld verändert hat. Überhaupt ist der Markt eine wichtige Benchmark, um Erfolg angemessen zu bewerten. Wenn ein Telekommunikationsunternehmen seinen Umsatz um 7 Prozent steigert, während der gesamte Markt um 15 Prozent zugelegt hat, dann ist das kein gutes Ergebnis. Umgekehrt sind 7 Prozent mehr Umsatz in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt ein beachtlicher Erfolg. Unternehmenszahlen allein bilden nicht die ganze Wahrheit ab.

Zu den objektiven Faktoren zählt aber auch der richtige Personaleinsatz im Unternehmen. Wurde das Potenzial der Mitarbeiter richtig eingeschätzt und können sie auf ihrer aktuellen Position ihre Fähigkeiten optimal einsetzen oder sind diese auf einer anderen Position besser besetzt beziehungsweise können die für den Erfolg fehlenden Fähigkeiten zügig erworben werden? Low-Performer sollten daher nicht vorschnell abgeurteilt werden, sondern als Chance betrachtet werden, mehr über Stärken und Schwächen im eigenen Unternehmen und über Veränderungen im Marktumfeld herauszufinden.

Außerdem hat es eine Signalwirkung für alle Mitarbeiter eines Unternehmens, wie dessen Führung mit Low-Performern umgeht. Eine faire Behandlung dieser Mitarbeiter, etwa in Form von angemessener Hilfestellung, um in Zukunft Ziele zu erreichen, motiviert wesentlich stärker als eine Sanktion Einzelner oder gar der gesamten Abteilung. Falls eine objektiv feststellbare und individuelle Minderleistung vorliegt und beim Mitarbeiter keine Einsicht oder durch Unterstützungsmaßnahmen keine Besserung zu erwarten ist, sollte der Trennungsprozess eingeleitet und fair gestaltet werden.

Übrigens: Aufgrund der demotivierenden Wirkung seiner Methode ist selbst Jack Welch nicht länger der Ansicht, dass Performance-Management unter Einsatz der Gaußschen Normalverteilung eine gute Idee ist.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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