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Merger & Acquisitions – auf die Mitarbeiter kommt es an!

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Bei Unternehmenszusammenschlüssen wird der Fokus häufig noch zu wenig auf einen wesentlichen Erfolgsfaktor gelegt: die Menschen im Unternehmen. Sie sind zwar im Fokus, wenn es um Synergien und Kosteneinsparungen geht. Es ist jedoch auch ihr Engagement, das über den Erfolg oder Misserfolg eines Zusammenschlusses entscheidet. Deshalb ist es so wichtig, die Mitarbeiter aktiv in den Integrationsprozess einzubinden und durch Personalentscheidungen, die auf Kompetenzprofilen beruhen, optimal einzusetzen.

Eines der größten Risiken bei Unternehmenszusammenschlüssen liegt dort, wo es häufig wenig Aufmerksamkeit erfährt: im Bereich Human Resources. Ein Grund, warum den Menschen bei einer Risikoeinschätzung so wenig Beachtung geschenkt wird, liegt in der Herausforderung der Messung des sogenannten Humankapitals. Eine Beschränkung auf reines Personalcontrolling greift hier wesentlich zu kurz. Die Menschen und ihre Kultur müssen ganzheitlich erfasst werden. Sie können einen klaren Wettbewerbsvorteil ausmachen und sind für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von großer Bedeutung.

Besondere Risiken können auch entstehen, wenn Potentialträger und Talente, denen der Markt viele Optionen bietet, in der Integrationsphase abwandern.  Dies sorgt im Unternehmen für einen deutlichen Rückgang in der Leistungsfähigkeit und kann negative Auswirkungen auf die Motivation der verbleibenden Unternehmensmitglieder haben. Deshalb sollte die Integration der Führungskräfte und Mitarbeiter bei Zusammenschlüssen im Fokus stehen. Denn ohne die emotionale und rationale Akzeptanz der Veränderungen durch die Führungskräfte und Mitarbeiter drohen diese zu scheitern. Dazu ist es besonders wichtig, rechtzeitig die Schlüsselfiguren, die für die Umsetzung der Unternehmensstrategie maßgebend sind, zu identifizieren. Sie sollten durch gezielte Maßnahmen an das Unternehmen gebunden werden und eine Perspektive für die Zukunft angeboten bekommen. Die Unternehmenskultur ist ebenfalls ein bestimmender Faktor für den Erfolg einer Organisation. Unterschiede zwischen Arbeits- und Führungskulturen können zu starken Integrationsschwierigkeiten führen. Dies betrifft nicht nur Konzerne, sondern auch KMUs.

Daher ist es wichtig, die gesamte Belegschaft – vom Management bis zu den Fachkräften – frühzeitig in den Integrationsprozess einzubinden. Der Mensch neigt zu einer natürlichen Tendenz, auf Veränderungen mit Widerstand zu reagieren. Deshalb ist es wichtig, die Hintergründe für einen Zusammenschluss aufzuzeigen, diese klar zu kommunizieren und Chancen wie Risiken zu identifizieren und zu adressieren. Die Mitarbeiter einzubinden bedeutet auch, sie so weit es geht mitbestimmen zu lassen, wie die Veränderung umgesetzt wird. Wer die Hintergründe kennt und ein Gefühl von Kontrolle durch gemeinsam getroffene Ziele hat, ist deutlich motivierter als jemand, der das Gefühl hat, fremdbestimmt zu sein. Daher spielen gezieltes Change Management, transparente Kommunikation und Mitbestimmungsmöglichkeiten für die Bindung und Motivation der Mitarbeiter bei Integrationsprozessen eine entscheidende Rolle.

So gut wie jeder Unternehmenszusammenschluss hat auch personelle Wechsel in Schlüsselpositionen oder sogar groß angelegte Umstrukturierungen zur Folge. Dann ist es besonders wichtig für transparente und faire Entscheidungsprozesse bei der Auswahl der Stelleninhaber zu sorgen. Dies stärkt auch unter den verbleibenden Mitarbeitern die Akzeptanz für  den Veränderungsprozess und die Motivation. Dafür steht  ein umfangreiches Instrumentarium zur Verfügung. Das wichtigste davon ist die Eignungsdiagnostik, mit der in kurzer Zeit die persönlichen Kompetenzen eines Menschen, die für die Bewältigung beruflicher Anforderungen relevant sind, abgebildet werden können. Sie kann unter anderem auf wissenschaftlich fundierten Tests und einem verhaltensbasierten Tiefeninterview und dazugehörigem Kompetenzmodells beruhen. Dabei ist es besonders wichtig, dass das Kompetenzmodell die strategischen Ziele der neuen Organisation wiederspiegelt. Bei der Entwicklung eines solchen Modells können neben Führungskräfteworkshops wiederum Mitarbeiterbefragungen genutzt werden. Auch dies sind Methoden, um Einbindung und Akzeptanz zu stärken. Außerdem können die Herangehensweise an Aufgaben, Entscheidungsfindung und soziale Interaktion beurteilt werden.

Auch Potenziale lassen sich auf Basis von Eignungsdiagnostik gezielter identifizieren und entwickeln. Ein Coaching, das auf den Ergebnissen von Eignungsdiagnostik beruht, wird  bessere Ergebnisse erzielen und dem Unternehmen größeren Mehrwert bieten können. Ziel sollte stets die optimale Mitarbeiterpositionierung unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensziele sein.

Management Audits tragen ebenfalls dazu bei, die Anforderungsprofile der Führungspositionen und die tatsächlich vorhandenen Kompetenzen der dafür vorgesehenen Personen abzugleichen und etwaige Lücken aufzudecken. Diese können entweder durch Coachings oder durch eine Besetzung mit besser geeigneten Kandidaten geschlossen werden. Allerdings verlangt es viel politisches Fingerspitzengefühl, um Akzeptanz für die Notwendigkeit eines solches Audits bei den Führungskräften zu erlangen – besonders bei freundlichen Übernahmen.

Der Einsatz dieses breiten Instrumentariums, wie Mitarbeiterbefragungen, Kompetenzmodellen, Management Audits und Coachings, kann bei Zusammenschlüssen zunächst aufwändig erscheinen. Unternehmen müssen bei Integrationen zusätzlich zum Tagesgeschäft schließlich bereits Energie in den Zusammenschluss der materiellen Güter investieren. Die relativ hohe Wahrscheinlichkeit des Scheiterns von Zusammenschlüssen durch menschliche Faktoren kann diesen Aufwand jedoch leicht rechtfertigen. Außerdem kann die Nutzung des Instrumentariums viele Reibungsverluste und Kosten für ineffiziente Integrationsmaßnahmen sparen. Daher sollte der Mensch stärker in den Fokus bei Unternehmenszusammenschlüssen gerückt werden.

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