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Die Karotte hat ausgedient

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Doch Umfragen in deutschen Unternehmen offenbaren, dass hier viel Potenzial brach liegt. Monetäre Anreize allein werden das nicht ändern.

Jedes Jahr ermittelt das Markt- und Meinungsforschungsunternehmen Gallup den sogenannten Engagement-Index, der den Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen abbildet. Die vor kurzem präsentierten Ergebnisse der jüngsten Umfrage ergeben ein alarmierendes Bild: Lediglich 16 Prozent der knapp 1370 befragten Arbeitnehmer gaben an, eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber zu verspüren und sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. Die große Mehrheit (67 Prozent) leistet dagegen Dienst nach Vorschrift und jeder Sechste (17 Prozent) hat innerlich bereits gekündigt.

Für Unternehmen hat diese gleichgültige oder gar negative Einstellung ihrer Mitarbeiter weitreichende Folgen: Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben, kosten weit mehr als ihr Gehalt. Solche Mitarbeiter sorgen für schlechte Stimmung im Unternehmen und können so auch andere Kollegen demotivieren. Sie zeigen sich gegenüber Kunden und Lieferanten meist weniger engagiert und können so das Image des Unternehmens beschädigen. Oder aber sie wechseln am Ende zu einem anderen Unternehmen, was einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor darstellt. Sowohl die Neuausschreibung als auch die Einarbeitung kosten Geld, hinzu kommt der Know-how-Verlust und schlimmstenfalls die Abwanderung von Kunden. Je gravierender der Mangel an Fach- und Führungskräften in einer Branche ist, desto höher fallen diese Kosten aus.

Es stellt sich also die Frage, was Unternehmen tun können, um die emotionale Bindung ihrer Mitarbeiter und damit auch deren Motivation zu erhöhen. Hier kommt den Führungskräften eine Schlüsselrolle zu, denn Mitarbeiter sind vor allem dann zufrieden, wenn ihre Kompetenzen und ihre Aufgaben ein hohes Maß an Übereinstimmung aufweisen. Wichtig ist, die Mitarbeiter so einzusetzen, dass sie nicht dauerhaft unter- oder überfordert sind und dass die vereinbarten Ziele mit den vorhandenen Mitteln erreicht werden können. Positive Ergebnisse und die entsprechende Anerkennung dafür wirken sehr motivierend. Führungskräfte sollten also die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter kennen und diese in der täglichen Führungsarbeit gezielt ansprechen und einsetzen. Das erfordert den regelmäßigen Dialog und Austausch mit den Mitarbeitern. Das gilt sowohl für die Sach- als auch die Beziehungsebene. Ein Lob an der richtigen Stelle und konstruktive Kritik sowie gegebenenfalls Unterstützung, um Ziele zu erreichen, wirken weit motivierender als rein materielle Belohnungen. Dass sich gute Arbeit in einem der Branche und Position angemessenen Gehalt niederschlagen sollte, versteht sich von selbst. Je höher oder spezieller die Position angesiedelt ist, desto mehr Eigenverantwortung sollte damit verbunden sein. Ziele können gemeinsam erarbeitet werden, die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele sollten dagegen weitgehend dem Mitarbeiter überlassen werden. Im Rahmen von Jour Fixes können Führungskräfte sich regelmäßig auf den aktuellen Stand bringen und unterstützend eingreifen.

Auf der Beziehungsebene werden vor allem die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern mit Anerkennung und Loyalität belohnt, die authentisch agieren. Das heißt sie tun das, was sie sagen und leben Einsatz und Leistungsbereitschaft vor und verlangen diese nicht nur von ihren Mitarbeitern. Im besten Fall räumen sie ihren Mitarbeitern die strukturellen und organisatorischen Hürden aus dem Weg, sodass sie die vereinbarten Ziele besser erreichen können. Das Gefühl, an einem Strang zu ziehen, an Erfolgen angemessen beteiligt und bei Misserfolgen nicht allein im Regen stehen gelassen zu werden, schafft Vertrauen – und damit die Basis für eine emotionale Bindung, von der Unternehmen so sehr profitieren.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

2 Responses »

  1. Ihre Ausführungen kann ich nur unterstützen!! Leider haben sich Ihre Erkenntnisse noch nicht einmal im eigenen Haus herumgesprochen. Ich hatte als Bewerberin (Dipl.-Ing., Architektin) ein paar Kontakte mit Ihren Headhuntern und die waren so unsäglich, dass sich meine Meinung von Mercuri Urval von “neutral” zu “wirklich negativ” entwickelt hat. Offensichtlich ist der Betrieb so groß, dass der klassische dialektische Umschlag von der Quantitiät in die (mangelnde) Qualtität bereits vollzogen ist. Man kann daraus schließen wie (nach)lässig Mercuri Urval seine eigenen Mitarbeiter auswählt und wie diese geführt werden.
    Beste Grüße
    Christiane Bärmann-Frontzek

    • Mercuri Urval Deutschland

      Sehr geehrte Frau Bärmann-Frontzek,

      wir bedauern es sehr, dass Sie im persönlichen Kontakt mit Mercuri Urval einen negativen Eindruck von unserer Arbeit gewonnen haben. Leider geht aus Ihrer Kritik nicht genau hervor was die Ursache für Ihren Ärger war. Diese würden wir gerne genauer verstehen. Konstruktiver Kritik stehen sind wir offen gegenüber und sehen darin auch Möglichkeiten uns kontinuierlich zu verbessern. Insofern begrüßen wir es, wenn Sie sich bei unserem Niederlassungsleiter Herrn Andreas Frische telefonisch unter 040 85 17 16 0 melden könnten. Gerne nehmen wir im Rahmen dieses Gespräches Ihre Aspekte und Eindrücke auf und leiten daraus mögliche und sinnvolle Verbesserungen ab.

      Beste Grüße

      Volker Schulz

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