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Onboarding – das Mentoring für neue Führungskräfte

Onboarding_Mentoring

Neue Führungskräfte schnell und mit gezielten Maßnahmen im Führungsteam zu integrieren, zahlt sich für Unternehmen sehr schnell aus. Weil der Erfolgsdruck des Managements in einem von Digitalisierung und Globalisierung geprägten Umfeld zugenommen hat, sollten Unternehmen ihre „Neuen“ durch einen Coach oder Mentor unterstützen, damit diese schneller die an sie gestellten Erwartungen erfüllen können. Sonst drohen ein frühzeitiger Abgang, der mit neuerlichen Kosten für das Executive Search verbunden ist, oder eine mangelnde Performance bis hin zum Scheitern der neuen Führungskräfte.

Wer ein fremdes Land besucht oder in eine fremde Stadt fährt, hat fast immer einen entsprechenden Reiseführer dabei. Wer aber in ein fremdes Unternehmen kommt und dort Mitarbeiter führen soll, steht oft allein auf weiter Flur. Während alle anderen im Managementteam das Unternehmen schon mehr oder weniger lang kennen, betritt der oder die Neue komplettes Neuland. Und so wie im Ausland andere Regeln gelten, so herrscht auch in jedem Unternehmen eine eigene Kultur, es gibt eingespielte Netzwerke und die mehr oder weniger sichtbaren Konfliktlinien zwischen handelnden Personen und Abteilungen. Es braucht auch hier einen Fremdenführer, der wichtige Informationen und Verhaltensregeln mit auf den Weg gibt, um sich erfolgreich im neuen Unternehmen zurechtzufinden und schnell das eigene Leistungsvermögen voll zu entfalten.

Für die Rolle des Fremdenführers kommen zwei Personen in Frage: Zum einen ein externer Coach, der die Erwartungen des Unternehmens, seiner Führungsriege und der Mitarbeiter vermitteln kann, die sonst oft unausgesprochen bleiben. Das geschieht am besten schon in der Zeit zwischen der Zusage der neuen Position und dem tatsächlichen Arbeitsbeginn und setzt sich dann in den ersten hundert Tagen oder darüber hinaus fort. Ein externer Coach kann mit der neuen Führungskraft auf bestimmte Ziele hinarbeiten und im Unternehmen 360-Grad-Rundum-Feedbacks einholen, die der Führungskraft ein realistisches Bild vermitteln, wie sie im Unternehmen wahrgenommen wird. Denn offene Rückmeldungen von Mitarbeitern und Kollegen, vor allem gegenüber Führungskräften, sind in Deutschland immer noch die Ausnahme. Im Idealfall kommt neben dem Coach noch ein Mentor aus der Führungsriege des Unternehmens hinzu, der sich mit den Besonderheiten auskennt und betriebliche Abläufe und Firmenwerte vermitteln kann.

Ein solches Mentoring bietet zwei Vorteile: Zum einen verringert es die Gefahr eines vorzeitigen Abgangs des neu eingestellten Kandidaten bzw. der Kandidatin. Während Fluktuation in Form einer schnellen Kündigung sicher das Worst-Case-Szenario darstellt, kann eine mangelnde Betreuung auch andere negative Folgen haben. Viele Führungskräfte versuchen natürlich ihren eigenen Weg zu gehen und sich im Unternehmen zurechtzufinden. In dieser Phase sind sie dann aber mehr damit beschäftigt, sich einen Namen zu machen und ihre Stellung zu sichern als konzentriert zu arbeiten und ihre volle Leistung zu bringen. Dabei wäre es eine Kernaufgabe des Unternehmens, die neue Führungskraft dabei zu unterstützen, möglichst schnell ihr volles Potenzial im Unternehmen zu entfalten. Denn dann stellen sich rasch erste Erfolge und auch die Anerkennung der Kollegen ein – zwei wichtige Faktoren, die eine schnelle Fluktuation verhindern.

Der von Mercuri Urval entwickelte Executive Onboarding Prozess basiert auf der Untersuchung der Ursachen, die immer wieder von Unternehmen und Führungskräften für das Scheitern genannt werden. Während in Unternehmen gerade auf der mittleren Management-Ebene oft klare Stellenbeschreibungen vorliegen, werden die Erwartungen und Ziele an die Führungskräfte im Top-Management nicht klar formuliert oder kommuniziert. Ein weiterer Grund für ein frühes Scheitern ist die fehlende systematische Einarbeitung und Unterstützung in den kritischen ersten Wochen. Statt der früher üblichen 100 Tage Schonfrist werden von neu eingestiegenen Führungskräften heute vom ersten Tag an Entscheidungen und Erfolge gefordert. Während sich Mitarbeiter in niedrigeren Positionen an Kollegen und Vorgesetzte wenden können, fehlt Top-Führungskräften diese Hilfe bei der Integration.

Der Executive Onboarding Prozess von Mercuri Urval besteht aus fünf Schritten, die die Einarbeitungszeit und damit den Erfolg beschleunigen. Zunächst werden zwischen der neuen Führungskraft, der Geschäftsführung und dem Berater bzw. der Beraterin von Mercuri Urval individuelle Leistungsziele verabredet. Um diese Ziele erreichen zu können, ist es notwendig, dass die neue Führungskraft ihr neues Umfeld rasch versteht. Deshalb fließen die Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen aus den Auswahlgesprächen und Assessments in die Zielsetzungen ein. Der Berater von Mercuri Urval stellt gemeinsam mit der neuen Führungskraft einen Performance-Plan für die ersten 100 Tage auf, der mit der Geschäftsführung oder dem Aufsichtsrat abgestimmt wird. Mit klaren Leistungserwartungen und -zielsetzungen kann die neue Führungskraft schneller ihr Potenzial entfalten. Der regelmäßige Kontakt des Beraters zur neuen Führungskraft sowie ein gemeinsames Meeting mit der Geschäftsführung stellen die erfolgreiche Umsetzung des 100-Tage-Plans sicher. Den Abschluss bildet dann die Evaluierung, das heißt die Ergebnisse und der Führungsstil der ersten sechs Monate werden ausgewertet, Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und weitere Leistungsziele definiert. Bei Bedarf kann dieser Prozess in eine laufende Unterstützung und Beratung übergehen.

Fazit: Eine intensive Betreuung von neuen Führungskräften hat durchaus ihren Preis, aber der ist gering, wenn man ihn mit den Folgekosten vergleicht, die durch einen frühzeitigen Absprung oder ein mittelfristiges Scheitern verursacht werden. Die Suche und Auswahl einer neuen Führungskraft ist eine Investition in die Zukunft des Unternehmens, die nach dem Firmeneintritt des oder der Neuen nicht abgeschlossen ist, sondern zielgerichtet abgesichert werden sollte.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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