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Vergütung – die richtigen Anreize schaffen (2)

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Geld ist sicher nicht der einzige, aber auch kein ganz unwesentlicher Motivationsfaktor für Leistung. Können Unternehmen ihre Mitarbeiter auch dadurch motivieren, dass das Verfehlen von Zielen mit Abzügen eines grundsätzlich hohen Gehalts sanktioniert wird? Oder sind variable Vergütungssysteme doch besser als ihr Ruf? Sicher ist, dass es ganz ohne Anreize nicht geht.

Hinweis: Im ersten Teil des Beitrags, der vor einer Woche im Mercuri Urval Blog erschien, ging es um die Frage nach der gerechten Gestaltung von Löhnen und Gehältern. Falls Sie ihn verpasst haben, finden Sie ihn hier.

Angesichts veränderter Arbeitsabläufe in Verbindung mit der Digitalisierung und sich ändernder Ansprüche der Beschäftigten, stoßen die herkömmlichen Vergütungsmodelle heute immer mehr an ihre Grenzen. Ein wesentlicher Teil der meisten Vergütungsmodelle beruht immer noch auf Bonussystemen und der positiven Wirkung von finanziellen Anreizen. Interessant in dieser Hinsicht ist jedoch ein Test, den Daniele Nosenzo von der Universität Nottingham mit MBA-Studenten durchgeführt hat: Einer Gruppe von Studenten wurde eine Grundvergütung von 20 Dollar pro Stunde gewährt. Die Teilnehmer konnten zehn weitere Dollar hinzuverdienen, wenn das vorgegebene Produktionsziel erreicht wird. Der zweiten Gruppe drohte bei Nichterreichung des Ziels ein Abzug von zehn Dollar von ihrer Grundvergütung in Höhe von 30 Dollar. Trotz der wirtschaftlichen Gleichwertigkeit beider Verträge arbeiteten die Studenten in der ,Malus-Gruppe’ rund 17 Prozent produktiver. Auch verschiedene Feldstudien sollen bestätigen, dass die Produktivität steigt, wenn statt Prämien die negativen Folgen einer Zielverfehlung betont würden. Der Grund dafür liegt in der sogenannten Verlustaversion, erklären die Forscher. Die Angst, etwas Gewonnenes wieder aufgeben zu müssen, sei stärker als der Anreiz, etwas Neues hinzuzugewinnen.

Dennoch warnt Nosenzo davor, dieses theoretische Ergebnis in der Unternehmenspraxis umzusetzen. Arbeitnehmer stünden Sanktionen meist kritisch gegenüber und würden Malus-Klauseln als unfair wahrnehmen. Wenn dadurch das Vertrauensverhältnis im Unternehmen nachhaltig gestört wird, können Produktivitätsverluste oder betrügerisches Verhalten die Folge sein, um Einkommensverluste zu vermeiden. Abgesehen davon sind Malus-Vereinbarungen in Deutschland sowieso nur stark eingeschränkt möglich. Vergütungssysteme sollten also besser auf positive Anreize setzen, die sich allerdings mehr an individuellen Zielen ausrichten sollten. Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Ziele, etwa beim Umsatz, bei Deckungsbeiträgen, Kunden- und Produktzielen.

Viele Vergütungsmodelle sind diesbezüglich jedoch überholt und bieten nicht die richtigen Anreize. Das liegt häufig  daran, dass sie sich zu sehr auf einen Leistungsaspekt beziehen. Dies führt jedoch zu einem weiteren Problem, nämlich dem Leistungsbegriff an sich. Denn Leistung wird oft subjektiv empfunden. Daher müssen moderne Vergütungsmodelle mehrere individuelle Komponenten berücksichtigen, wenn sie funktionieren sollen. So sollten beispielsweise nicht nur die „harten“, sondern auch die „weichen“ Faktoren eine Rolle spielen. Neben der fachlichen Leistung und Kompetenz also auch Skills wie Teamfähigkeit, Fähigkeit zur Motivation anderer und ähnliches mehr.

Ein häufiger Fehler in Unternehmen ist es, die verschiedenen Einzelziele im Unternehmen und damit verbundene Anreizsysteme nicht aufeinander abzustimmen. Denn die unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens wie Entwicklung, Produktion, Einkauf, Qualitätssicherung und Vertrieb haben ganz unterschiedliche Zielsetzungen. Diese können sich in den verschiedenen Abteilungen sogar widersprechen oder – im allerschlimmsten Fall – den gesamten Unternehmenserfolg gefährden. Wenn beispielsweise der Einkauf ausschließlich einen Bonus gemessen an der Reduzierung der Einkaufskosten erhält, kann die Folge daraus sein, dass die Qualität der eingekauften Produkte oder die Lieferzuverlässigkeit der Partner sinkt. Die Folgen können mehr Ausschuss oder schlimmstenfalls Stillstand in der Produktion bedeuten. Der Bonus des Einkaufs würde also den Bonus der Produktion negativ beeinflussen – vom Gesamtschaden für das Unternehmen mal ganz abgesehen.

Kluge Anreizsysteme haben also nicht den kurzfristigen Erfolg einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen, sondern immer das gesamte Unternehmen und dessen langfristigen und nachhaltigen Erfolg des im Blick. Daher gehen immer mehr Unternehmen dazu über, zumindest in der Führungsebene den Gesamtunternehmenserfolg als Basis für die Bonusberechnung anzusetzen. Dadurch kann auch das häufig noch anzutreffende „Silo“-Denken (Denken in Abteilungen und Bereichen) aufgebrochen werden. Ein durchdachtes Vergütungssystem fördert also nicht nur die Motivation einzelner Mitarbeiter, sondern darüber hinaus auch die Kommunikation und die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Der angenehme Nebeneffekt: Wenn sich die Mitarbeiter über den gemeinsamen Erfolg als ein Team verstehen lernen, stärkt das auch die Identifikation des Einzelnen mit dem eigenen Unternehmen und führt zu besseren Leistungen.

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Categorised in: Allgemein, Deutschland

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