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Welche Unterstützung hilft bei einer neuen Führungsposition? – Fortsetzung

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Der Übergang in eine neue Führungsposition ist mit großen Herausforderungen verbunden. Die damit einhergehenden höheren Erwartungen und Belastungen können die Betroffenen auch überfordern. Zwei Wissenschaftler der Kühne Logistics University in Hamburg haben in Kooperation mit Mercuri Urval eine Studie durchgeführt, die Aufschluss darüber gibt, welche Unterstützung die Betroffenen als hilfreich empfinden.

Hinweis: Im ersten Teil des Beitrags, der vor einer Woche im Mercuri Urval Blog erschien, ging es um die Frage, wie die Erwartungen und Belastungen der neuen Führungsposition die frisch beförderten Führungskräfte verändern. Falls Sie ihn verpasst haben, finden Sie ihn hier.

Die Übernahme einer neuen Führungsposition – ob durch interne Beförderung oder durch den Wechsel in eine neue Organisation – ist ein einschneidendes Ereignis in der Berufsbiografie von Fach- und Führungskräften. Der Rollenwechsel konfrontiert neue Führungskräfte mit vielen fachlichen, sozialen und persönlichen Unsicherheiten. Sie müssen neue Anforderungen meistern, ihnen neu unterstellte Mitarbeitende anleiten und verschiedenen neuen Vorgesetzten Bericht erstatten. Gleichzeitig wird von ihnen ein selbstbewusstes Auftreten und Situationskontrolle erwartet, denn jede Unsicherheit strahlt negativ auf die Mitarbeiter aus. Für Führungskräfte, die erstmals eine leitende Position übernehmen, ist dies besonders herausfordernd. So kann Führungsverantwortung zu einer starken Belastung werden, die sich negativ auf das Verhalten der Führungskräfte auswirkt.

Es gibt allerdings eine ganze Reihe von Möglichkeiten, um Führungskräfte in der für sie neuen Situation zu unterstützen. Die befragten Führungskräfte erlebten hilfreiche Unterstützung sowohl auf informellen als auch auf formellen, also vom Unternehmen organisierten Wegen. Informell half ihnen der Austausch mit direkten Vorgesetzten oder Kollegen in Führungspositionen. Formell wurden sie über Führungskräfteschulungen oder Coachings unterstützt. Das private Umfeld, also Freunde oder Verwandte in vergleichbarer Position sowie die Partnerinnen oder Partner, ist ebenfalls eine wichtige Stütze. Selbst organisierte Weiterbildung – etwa ein externes Coaching oder der Griff zu Management-Literatur – war ein Lösungsweg, den der eine oder andere einschlug. Allerdings fand die Unterstützung über die anderen drei Wege bei den Führungskräften größeren Anklang.

Manche Führungskräfte hätten sich mehr Unterstützung von den direkten Vorgesetzten oder der nächsthöheren Führungsebene gewünscht. Außerdem vermissten sie mehr formelle Unterstützung von der Personalabteilung, etwa in Form eines bereitgestellten Mentors oder eines Angebots von Trainings und Weiterbildungen. Auch vom Unternehmen selbst wünschten sie sich mehr Unterstützung, etwa über ein finanziertes Coaching. Manche Führungskräfte gaben zudem an, dass ihnen ein selbst organisiertes Mentoring geholfen hat.

Interessant ist auch, wie die Vorgesetzten der neuen Führungskräfte etwaige formelle Unterstützungsmaßnahmen bewerteten: Fast drei Viertel von ihnen sah Führungskräftetrainings als am hilfreichsten für „die Neuen“ an, dicht gefolgt von 360° Feedback und einem Mentoring-Programm. Auch mehr Selbstbesinnung und Selbstreflexion hielten viele Vorgesetzte für hilfreich. Aus Sicht der Mitarbeitenden wäre den neuen Führungskräften vor allem mit mehr Zeit zur Einarbeitung in die neue Aufgabe geholfen, wie aus den offenen Angaben hervorgeht. Doch Zeit ist in Unternehmen ein knappes Gut.

Zusammenfassend kann man sagen, dass es wichtig ist, dass die neue Führungskraft ihre Rolle klar definiert oder definiert bekommt, um in der neuen Position sicher agieren zu können. Wer unsicher ist, kann nicht gut führen. Um sich leichter in der neuen Rolle zurechtzufinden, stehen neuen Führungskräften bereits einige hilfreiche Ressourcen zur Verfügung. Diese werden jedoch nicht immer im ausreichenden Maße eingesetzt oder abgerufen. Führungskräftetrainings in Kombination mit einem 360° Feedback wurden von allen drei befragten Gruppen als besonders effizient erachtet. Ebenfalls als effektiv wurden soziale Unterstützungsangebote wahrgenommen, etwa in der Form von Coachings und Mentoring. Ein vielleicht etwas überraschendes Ergebnis war die Erkenntnis, dass alle drei Gruppen der Auffassung waren, dass Humor und Leichtigkeit mit dem Führungsaufstieg häufig verloren gehen. Doch gerade diese beiden Eigenschaften sind besonders gefragt, um in Krisensituationen erfolgreich zu führen.

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